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Como os líderes podem se adaptar a um futuro diferente

Como os líderes podem se adaptar a um futuro diferente

Para aumentar as chances de sucesso no novo normal, os líderes devem considerar uma nova perspectiva, mais ampla, adotando novas prioridades.
A crise de saúde global e seus deslocamentos de negócios resultantes desbloquearam mudanças em um ritmo e magnitude que fizeram até mesmo o mais ousado e progressista dos executivos questionar suas suposições. 

Pense maior e mais rápido
Durante a pandemia, muitas organizações realizaram o que antes era considerado impossível. 

Os executivos estão reconhecendo que as barreiras à ousadia e velocidade são menos sobre limites técnicos e mais sobre coisas como mentalidades em relação ao que é possível, o que as pessoas estão dispostas a fazer, o grau em que políticas implícitas ou explícitas que retardam as coisas podem ser desafiadas e as cadeias de comando burocráticas.

Algumas perguntas para os executivos refletirem sobre, no intuito de ajudar a calibrar suas aspirações incluem:

  • Onde devemos focar em atingir um nível mais alto e conseguir maior agilidade?
  • Quais crenças ou suposições arraigadas precisa-se redefinir, explicitamente na organização e com as partes interessadas, para conseguir isso?
  • Quando se deve dizer não, ou o que se deve parar de fazer, para criar o espaço adicional para ir atingir um nível mais alto e ser mais ágil?

Base zero de como o trabalho é feito
Além das mudanças de mentalidade necessárias, há uma série de razões mais tangíveis pelas quais as empresas têm sido capazes de conseguir progresso tão rapidamente.

Muitos executivos se adaptaram reservando “tempo de voo” em sua programação para evitar gastar o dia todo, todos os dias, em reuniões de videoconferência. A experiência tem deixado cada vez mais claro que os executivos devem ser extremamente intencionais sobre como usam seu tempo. 

Além da gestão do tempo pessoal e do gerenciamento de energia, os ajustes organizacionais na maneira como os executivos tomam suas decisões e como as executam, passa a ser a grande promessa para o futuro.

Um aspecto significativo da mudança estrutural com o qual a maioria dos executivos  estão lutando é sobre o quanto "da pegada física" suas empresas precisam, agora que a capacidade de trabalhar virtualmente e produtivamente já está, de maneira geral, comprovada. Se as empresas migrarem para um modelo intensivamente mais virtual, o que isso implicará na formação das equipes, conformidade, canais de distribuição e assim por diante?

A mágica do momento é que tanto o executivo quanto os modelos operacionais da organização foram, de alguma forma, alterados, talvez mais do que em qualquer outro momento em uma geração. Há uma oportunidade para se  redefinir como o trabalho é executado de forma que o torne várias vezes mais eficiente e eficaz - livre do peso das normas históricas.

Conforme os executivos começam a aproveitar a oportunidade única disponível para recalibrar seus modelos operacionais pessoais, de equipe e da empresa, eles devem refletir sobre as seguintes questões:

  • Como temos trabalhado de maneira diferente que permitiu que o impossível acontecesse durante a pandemia (incluindo diferenças nas tomadas de decisões, nos processos, na alocação de recursos, comunicação e localização)?
  • Quais aprendizados e novos "músculos" devemos trazer para a organização para o futuro?
  • Como isso mudará meu dia a dia, ao dirigir a empresa como executivo?

Escolha deliberadamente 'como eu apareço'
Em um momento de crise, todos olham para seu líder. Muitos executivos sentiram isso, intensamente, durante a pandemia. Os líderes mostraram-se de maneira diferente e começaram a usar lentes diferentes para observar como os membros de sua equipe sênior aparecem. 

Talvez a característica mais notável de como os executivos estão aparecendo de maneira diferente é que eles estão mostrando mais de sua humanidade. Vale dizer que aparecer mais, não é apenas abrir-se mais para os outros, mas é também ser a rocha da organização durante uma época repleta de ansiedade e incerteza. 

Recalibrar como se espera que os líderes e funcionários apareçam
Assim como o lado “ser” do executivo ganhou destaque durante a crise, o mesmo se aplica a outros líderes da organização.

Repetidamente, durante a fase mais crítica da COVID-19, os executivos se viram prestando consultoria e se coordenando com governos, fornecedores, parceiros e funcionários. Eles têm experimentado o capitalismo multissetorial de uma forma mais visceral do que nunca.

Os executivos estão percebendo aspectos de seu pessoal que sempre estiveram lá, mas talvez tenham passado despercebidos ou não tenham sido considerados importantes até que a pandemia ajudou a tornar essas características mais pronunciadas. A maioria das descrições de cargos lista o que é esperado em termos de habilidades e experiência, mas durante o COVID-19, os executivos viram a importância crítica de outros atributos e qualidades de caráter.

Uma escolha consciente e deliberada de ajustar as expectativas das pessoas para incluir considerações de “ser” e “fazer” mudará a forma como os executivos e suas organizações selecionam, treinam, reconhecem e recompensam líderes.

 Conforme os executivos decidem como tornar essa mudança permanente, eles, juntamente com seu diretor de recursos humanos, devem considerar o seguinte:

  • O que procurarei,  de maneira diferente, nos líderes como resultado do que aprendi durante a pandemia?
  • Quais ações devo tomar, a curto prazo, para reforçar quais atributos de “ser” serão de elevada importância no futuro?
  • Como esses atributos devem ser integrados no modelo de pessoal da empresa, para assegurar que sejam institucionalizados na forma como desenvolvemos, recompensamos e promovemos?

Abrace totalmente o capitalismo das partes interessadas
Nos últimos anos, muitos executivos começaram a abraçar a ideia de que as obrigações de suas empresas para com os acionistas não devem ocorrer às custas de outras partes interessadas, ou seja, funcionários, clientes, comunidade, fornecedores e sociedade.

A pandemia COVID-19 afirmou enfaticamente a interconexão e interdependência das empresas com toda a sua gama de partes interessadas.

Os executivos estão sendo chamados a tomar decisões para as quais nunca foram treinados. Poucos têm qualquer conhecimento sobre a saúde geral de seus funcionários, mas são chamados a decidir quando é seguro retornar ao escritório. Decisões difíceis com profundas consequências humanas desafiam os executivos todos os dias.

Começando com as necessidades de seus funcionários, o capitalismo das partes interessadas passou de uma ideia discutida em conferências para uma realidade de tomada de decisão de sequência rápida para muitos executivos.

Pesquisas têm mostrado que atender às várias partes interessadas e gerenciar a longo prazo é bom não apenas para essas parte interessadas, mas também para a empresa como um todo. A exposição aos riscos relacionados ao cliente e às partes interessadas é minimizada e novas oportunidades se apresentam.
Nesse contexto, incentiva-se os executivos a refletirem sobre questões como:

  • Em quais partes interessadas deve-se recalibrar explicitamente o foco pessoal e o foco geral da empresa?
  • Como convencer os acionistas de que os benefícios de longo prazo, para mudar o foco da empresa, superam os custos de curto prazo?
  • Respostas às perguntas acima mostram implicitamente o quanto se está maduro para abraçar o capitalismo das partes interessadas? E, em caso afirmativo, quais são os impedimentos para se obter uma convicção verdadeira?

Depois de tomar a decisão, faça acontecer
Determinar como gerenciar os custos de curto prazo do capitalismo das partes interessadas é praticamente um dos desafios mais assustadores para os executivos que optaram por abraçar totalmente este ideal. 
Considere, por exemplo, a questão da redução de empregos em face da queda nas receitas. Pode ser a coisa certa a se fazer para os acionistas no curto prazo, mas pode ser catastrófico para os funcionários que perderam seus empregos em um momento de crise econômica e de saúde humana.

Questões importantes das partes interessadas também são intrínsecas às decisões do executivos em relação ao retorno ao local de trabalho. Por um lado, a crise econômica está tendo um impacto catastrófico em muitos dos grupos mais vulneráveis de nossa sociedade. Quanto mais cedo a atividade econômica puder ser retomada, mais cedo o desemprego poderá ser resolvido e bens e serviços poderão ser entregues a quem deles precisa. Ao mesmo tempo, quanto mais as pessoas se reúnem, maior é o risco de vidas serem colocadas em risco.

Os executivos que acreditam na oportunidade do capitalismo das partes interessadas devem se fazer as seguintes perguntas para ajudar a transformar as crenças em ação:

  • Com base nos interesses das partes interessadas que se precisa recalibrar,  o que praticamente deve parecer diferente nos próximos 6, 12 e 18 meses (incluindo a frequência e a natureza das interações, processos de gerenciamento e alocação de recursos)?
  • Como e quando deve-se redefinir as expectativas com os acionistas?
  • Como se medirá o progresso durante a transição?

Em resumo, a pandemia trouxe consigo um ambiente operacional pressurizado como poucos dos executivos de hoje já experimentaram em suas carreiras. 

Foi necessária uma reavaliação do que e de quanto é possível e em quais prazos. 

Forçou a revelação pessoal em níveis anteriormente considerados desconfortáveis ​​e, ao fazê-lo, aumentou a consciência da importância de como os líderes aparecem pessoalmente. 

Ela, a pandemia, lançou uma luz sobre a interconectividade das preocupações das partes interessadas. Isso gerou a necessidade de um nível muito maior de interação entre executivos. 

No final das contas,  a pandemia “descongelou” muitos aspectos da função executiva, tornando possível a fusão de elementos novos com elementos já existentes, o que deve definir a função executiva do futuro.

Este momento tem o potencial de se tornar um movimento - um movimento que pode ajudar na formação de líderes com maior desempenho, mais objetivos, mais humanos e mais bem conectados.

A julgar pela evolução em curso, muitas empresas e sociedades sairão beneficiadas.

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