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Desenvolvendo uma cultura de coaching na liderança: o que é preciso e por que é necessário

Desenvolvendo uma cultura de coaching na liderança: o que é preciso e por que é necessário

Uma cultura coaching deve ser construída sobre humildade e na valorização dos outros, ela é um subconjunto de liderança servidora.

Muitas vezes, os líderes pensam que são responsáveis por tomar a maioria, se não todas, decisões em suas organizações. Talvez sua capacidade de tomar boas decisões tenha desempenhado um grande papel no avanço para uma posição de liderança, talvez eles gostem do poder ou do controle que sentem ao tomar cada decisão ou talvez eles simplesmente não confiam nas pessoas ao seu redor como tomadores de boas decisões. Muitas vezes, tomar decisões no topo passe a impressão de que é a coisa mais conveniente a se fazer. 

Peter Drucker (1974) listou cinco papéis específicos de liderança, da seguinte forma: 

  1. Definir os objetivos 
  2. Organizando o grupo 
  3. Motivando e comunicando 
  4. Medindo o desempenho 
  5. Pessoas em desenvolvimento

Não vamos examinar aqui cada um desses papéis, mas vale dizer que "tomar cada decisão" não está entre os cinco.

Uma responsabilidade que faz parte dos cinco, no entanto, é o desenvolvimento de pessoas. A forma como os líderes desenvolvem pessoas molda a qualidade das decisões que elas tomam. 

Uma das melhores formas de desenvolver pessoas e construir um pool de talentos é incorporando coaching na liderança — ou seja, construir uma cultura de coaching dentro da organização.

A cultura dentro de uma organização pode ser considerada como a forma como se trabalha juntos e como se trata as pessoas de dentro e de fora da organização. A cultura pode ser definida como o conjunto de valores-chave, suposições, entendimentos e normas que são compartilhadas por membros de uma organização e ensinadas a novos membros como corretas. 

Cultura não é uma afirmação, mas uma prática em toda a organização. E a cultura flui ladeira abaixo. Especialmente em pequenas e médias empresas, o comportamento dos líderes da organização torna-se a cultura da organização.

Uma cultura de coaching, então, é um conjunto de comportamentos em que as habilidades e práticas de coaching se tornam um meio primário de interagir. Essas habilidades e práticas incluem: demonstrar valor dado às pessoas com quem interagimos, praticar humildade, ouvir, entender e fazer perguntas poderosas.

As questões poderosas procuram conhecer pensamentos reais da pessoa real. Uma cultura de coaching, construída sobre humildade e valorização dos outros, pode ser considerada um subconjunto ou uma forma específica de liderança servidora.

Características de uma Cultura de Coaching

Além das quatro características de uma cultura servidora — valorizando os outros, praticando humildade, ouvindo bem e fazendo grandes perguntas — aqui estão alguns sinais reveladores de uma cultura de coaching:
⦁    Postura orientada para a equipe, senso de propriedade mútua; é uma mentalidade "todos por um, um por todos".
⦁    Comunicação aberta, frequente e construtiva de todas as partes interessadas, tanto para cima quanto para baixo na estrutura organizacional, bem como ponto a ponto.
⦁    Feedback consistente e de alta qualidade, em todos os níveis.

Algumas práticas comuns de coaching e linguagem:
⦁    Inputs buscado e, livremente fornecido, sem levar em conta a hierarquia
⦁    Líderes que são modelos positivos.
⦁    Claro alinhamento e integração de recursos humanos
⦁    Uma atitude generalizada de liderança servidora ou servindo uns aos outros

Uma cultura de coaching não é nirvana nem um ambiente onde todos sempre se dão bem e ninguém nunca está infeliz. Mas pode crescer para ser uma organização onde todas as pessoas são valorizadas e onde os membros da equipe em todos os níveis têm espaço para crescer, receber feedback honesto e útil e perseguir objetivos profissionais. E o resultado final é que os objetivos dos membros da equipe e da organização se tornam mais alinhados.

Há muitos benefícios ao se construir uma cultura de coaching para a organização e para as pessoas que dela fazem parte, incluindo:
⦁    Membros da equipe capacitados e engajados.
⦁    Os membros da equipe se sentem apoiados e se dispõem a assumir riscos calculados.
⦁    Aumento da produtividade.
⦁    Mudanças se movem mais rápido e com menos resistência.
⦁    Aumento da aceitação ou de motivação à medida que os membros da equipe tomam, ou participam, das decisões que eles implementam.
⦁    Alta satisfação e comprometimento dos funcionários.
⦁    Baixa rotatividade de funcionários.
⦁    Ser uma organização na qual as pessoas querem participar.

Para muitas organizações, passar do status quo para uma cultura de coaching pode ser assustador e difícil. E fazer uma tentativa sem coração ou mal executada pode causar sérios danos às relações existentes, já que o gesto pode parecer manipulador ou mal motivado. 
Então, promever  uma cultura de coaching não é para os fracos de coração ou para aqueles que não estão dispostos a experimentar crescimento pessoal substancial e estar abertos à mudanças.

A melhor maneira de começar a desenvolver uma cultura de coaching é cultivar fortes habilidades de coaching dentro de um pequeno quadro de líderes motivados, lembrando que a cultura flui ladeira abaixo.

O coaching dentro de uma organização geralmente ocorre em três modalidades: coaching espontâneo, convidado ou estruturado. 

Um quadro bem treinado de líderes de coaching pode começar usando coaching curto e espontâneo sempre que eles vêem uma oportunidade. Esse coaching espontâneo é muito parecido com a ideia de fornecer feedback no local. As pessoas dentro da organização começarão a reconhecer esse comportamento como uma nova norma. 

O quadro de coaching pode então começar a converter pedidos de direção ou conselhos em discussões de coaching convidado. 

Com o tempo, as pessoas valorizarão a vantagem do desenvolvimento e começarão a pedir coaching estruturado. Eles também começarão a seguir os modelos que testemunharam. 

À medida que isso se desenvolve, será hora de introduzir um vocabulário de coaching e ensinar as habilidades correlatas de forma mais ampla na organização. 

Se bem conduzido, este novo modo de comportamento vai trabalhar o caminho para a maioria (provavelmente não todas) as pessoas na organização e, a partir daí, começar-se-á a ver os resultados na maneira como as pessoas interagem e trabalham juntas.

João F. Amancio de Moraes
AQC - Amâncio Quality Consulting
http://bit.ly/AQCwix
 

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