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Equipes de alto desempenho: Um tópico de liderança atemporal

Equipes de alto desempenho: Um tópico de liderança atemporal

 

O valor de uma equipe de alto desempenho tem sido reconhecido há muito tempo. "Não importa o quão brilhante seja sua mente ou estratégia, se você está jogando um jogo solo, você sempre perderá para uma equipe", é a maneira como Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, resume tudo. A lenda do basquete Michael Jordan bate o mesmo ponto: "Talento ganha jogos, mas trabalho em equipe e inteligência ganham campeonatos."


A importância do tema não está prestes a diminuir à medida que a tecnologia digital remodela a noção do local de trabalho e como o trabalho é feito. Pelo contrário, o papel de liderança torna-se cada vez mais exigente à medida que mais trabalho é conduzido remotamente, os limites tradicionais da empresa se tornam mais porosos, freelancers mais comuns e parcerias mais necessárias. 


Construir uma equipe continua sendo tão difícil como sempre foi. Pessoas energéticas, ambiciosas e capazes são sempre uma vantagem, mas muitas vezes representam diferentes funções, produtos, linhas de negócios ou geografias e podem disputar influência, recursos e promoção. Não surpreende, então, que problemas com o desempenho da equipe principal seja uma preocupação atemporal nos negócios.
Em meio às inúmeras fontes de conselhos sobre como construir uma equipe de ponta, aqui estão algumas ideias em torno da composição e das dinâmicas de equipe que a experiência vêm provando, há muito tempo, seu valor.

 

Composição da equipe
A composição da equipe é o ponto de partida. A equipe precisa ser mantida pequena — mas não muito pequena — e é importante que a estrutura da organização não dite a adesão da equipe. 


Uma equipe pequena — menos de seis pessoas, por exemplo — provavelmente resultará em decisões mais pobres por causa da falta de diversidade e tomadas de decisão mais lentas por falta de "largura de banda". Uma equipe pequena também dificulta o planejamento sucessório, pois há menos pessoas para escolher e, sem dúvida, mais competição interna. 


Por outro lado, pesquisas também sugerem que a eficácia da equipe começa a diminuir se houver mais de dez pessoas nela. Subequipes começam a se formar, incentivando o comportamento divisivo. Equipes maiores também minam a propriedade das decisões do grupo, já que não há tempo para todos serem ouvidos.

 

Além do tamanho da equipe, os CEOs devem considerar quais habilidades e atitudes complementares cada membro da equipe traz para a mesa. Eles, os membros, reconhecem as oportunidades de melhoria? Se sentem responsáveis pelo sucesso de toda a empresa e não apenas por sua própria área de negócios? Eles têm a energia necessária para perseverar se as coisas ficarem difíceis? São bons modelos? Quando os CEOs fazem essas perguntas, eles muitas vezes percebem como eles se permitiram ser reféns de estrelas individuais que não são jogadores de equipe, como eles se tornaram excessivamente inclusivos para evitar conflitos, ou como eles foram selados com membros da equipe que já foram bons o suficiente, mas agora não valem a nota. 

 

Dinâmica da equipe
Uma coisa é ter a composição certa da equipe, mas só quando as pessoas começam a trabalhar juntas é que o caráter da própria equipe começa a ser revelado, moldado pela dinâmica da equipe que lhe permite alcançar grandes coisas ou, mais comumente, mediocridade.


Numa pesquisa onde foi solicitado a mais de 5.000 executivos que pensassem em sua "experiência de pico" como membro de equipe e escrevessem a palavra ou palavras que descrevessem esse ambiente, os resultados se mostraram notavelmente consistentes e revelaram três dimensões-chave do grande trabalho em equipe. 

  • O primeiro é o alinhamento na direção, onde há uma crença compartilhada sobre no que a empresa está se esforçando e o papel da equipe para chegar lá. 
  • A segunda é a interação de alta qualidade, caracterizada pela confiança, comunicação aberta e vontade de abraçar o conflito. 
  • O terceiro é um forte senso de renovação, ou seja, um ambiente em que os membros da equipe são energizados porque sentem que podem correr riscos, inovar, aprender com ideias externas e alcançar algo que importa — muitas vezes contra as probabilidades.

 

Então a próxima pergunta é, como você pode recriar essas mesmas condições em todas as equipes de topo?

 

Começando
O ponto de partida é avaliar onde a equipe está nessas três dimensões, normalmente através de uma combinação de pesquisas e entrevistas com a equipe, com aqueles que se reportam a ela e com outras partes interessadas relevantes. Tal objetividade é fundamental porque os membros da equipe muitas vezes não reconhecem o papel que eles mesmos podem estar desempenhando em uma equipe disfuncional.


Enquanto algumas equipes têm mais trabalho a fazer do que outras, a maioria se beneficiará de um programa que misture propositalmente oficinas offsite com prática no trabalho. Oficinas offsite normalmente acontecem ao longo de dois ou mais dias. Elas constroem a equipe, primeiro fazendo um trabalho real juntos e tomando decisões importantes de negócios, depois tendo tempo para refletir sobre a dinâmica da equipe.


A escolha de quais problemas enfrentar é importante. Uma das queixas mais comuns expressas por membros de equipes de baixo desempenho é que muito tempo é gasto em reuniões. A experiência tem mostrado que a questão real não é o momento, mas o conteúdo das reuniões. As reuniões de equipe superior devem abordar apenas os tópicos que precisam da experiência coletiva e transversal da equipe, como estratégia corporativa, alocação de recursos corporativos ou como capturar sinergias entre unidades de negócios. Eles precisam se afastar de qualquer coisa que possa ser tratada por atividades ou funções individuais e isso, não apenas para usar bem o tempo da equipe de topo, mas principalmente, para promover um senso de propósito.


Muitas equipes se beneficiam de ter um observador imparcial em suas sessões iniciais para ajudar a identificar e melhorar a dinâmica da equipe. Um observador pode, por exemplo, apontar quando a discussão na sessão de trabalho se desvia para um território de baixo valor. 


A experiência de alguns especialistas mostra que aqueles que fazem um esforço conjunto para construir uma equipe de alto desempenho podem conseguir fazê-lo bem, dentro de um ano, mesmo quando começam a partir de uma base baixa. 


Não há como evitar o tempo e a energia necessários para construir uma equipe de alto desempenho. No entanto, a experiência aconselha que os executivos possam se sentir seguros de que o investimento na formação de equpes de alto nível valerá o esforço, bastando fazer uso das técnicas já comprovadas para construção de times de alta performance difundidas através de farta literatura, diversas empresas e especialistas disponível no mercado.
 

Polo de Liderança Sebrae
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