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O grande desafio da liderança: Alcançar resultados e manter os relacionamentos

O grande desafio da liderança: Alcançar resultados e manter os relacionamentos

A discussão entre a dualidade dos papéis do líder, quanto à realização da tarefa ou a geração de resultados e a manutenção de relacionamentos, tem sido relatada em diversas teorias sobre liderança há décadas.

Desde o movimento de gestão científica de Fredrick Taylor, com a ênfase total na tarefa, até os pressupostos de David McClelland, de que no nível individual, os líderes orientados para a tarefa têm uma grande necessidade de realização. Culminando com a construção teórica de Hersey e Blanchard, em 1969, o modelo de liderança tridimensional, conhecida popularmente como liderança situacional, que buscava vincular as funções de liderança orientadas a tarefas e relacionamentos às percepções dos seguidores sobre a eficácia da liderança.

Em pesquisas recentes da neurociência (1), pesquisadores descobriram que a orientação para tarefas e a orientação para relacionamentos socioemocionais são provenientes de características da nossa neurobiologia. Ambas são derivadas de redes corticais (cerebrais) antagônicas, ou seja, ao “ligar” uma a outra é desativada.

A rede responsável pelas tarefas (Task-Positive Networking – TPN) é importante para a resolução de problemas, manutenção do foco e da atenção, tomar decisões, controlar as ações, e acionar o raciocínio lógico, matemático e mecânico. Essa rede estaria relacionada à orientação para tarefa.

Já, a rede dos relacionamentos socioemocionais (Defalut Mode Networking -DMN) desempenha papel central na autoconsciência emocional, cognição social e tomada de decisões éticas, e, também, está ligada à criatividade e à abertura a novas ideias. Essa rede é a base para os papéis relacionais em que o líder toma consciência e dá sentido às suas próprias emoções e às de outras pessoas, ajudando a construir o senso de propósito e o trabalho em equipes. Essa rede estaria, portanto, vinculada a outra função dos líderes, a do desenvolvimento de relacionamentos.

Nesta lógica antagônica de funcionamento das duas redes corticais, as habilidades analíticas de um indivíduo são suprimidas quando eles estão empaticamente engajados com as pessoas, e vice-versa.

Nas últimas décadas, formou-se um consenso de que bons relacionamentos no ambiente de trabalho, entre líderes e liderados, são fundamentais para que os resultados sejam alcançados. Nessa direção, surgiram ferramentas de assessment que permitem a ampliação do autoconhecimento em relação à inteligência emocional e relacional, como o EQi, o DISC, entre tantos outros. Além disso, as organizações passaram a investir em programas de capacitação e coaching para desenvolver competências de liderança com ênfase nos aspectos emocionais exigidos para função.

Apesar de as evidências da neurociência sugerirem que os líderes não podem atender simultaneamente à orientação para a realização da tarefa e para o desenvolvimento de relacionamentos, sabe-se que se os líderes se mantiverem num dos extremos, reduzirão a sua capacidade transitar e alternar entre as duas redes, resultando na supressão prolongada de uma das redes e funções associadas, tornando-os ineficazes no desempenho de sua função como líder.

Na prática, espera-se que a liderança seja capaz de atender às expectativas da organização quanto à realização das tarefas e ao cumprimento dos objetivos, bem como seja eficaz na atenção às emoções dos seus liderados e aos relacionamentos, tornando a sua função como líder mais humanizada. O essencial é desenvolver a capacidade de alternar fluidamente entre as duas redes corticais sempre que o contexto exigir, manifestando comportamento apropriado às diferentes situações.

E você, tem conseguido transitar entre essas duas funções: da tarefa e do relacionamento?

Rosângela Angonese

Coordenadora do Polo de Liderança Sebrae

(1) Richard E. Boyatzis Kylie Rochford and Anthony I. Jack (2014)

Polo de Liderança Sebrae
Rosangela Maria Angonese
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Mestre em administração. Cursos de liderança na American University e Babson College nos Estados Unidos e OIT na Itália. Especialista em comportamento organizacional pela SBDG, UNAT e Rosa Krauz. Consultora no SEBRAE-PR

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